面对商业生存环境的挑战与压力，每个集团企业必须回答这样的问题：今天，企业存在的理由是什么？明天，企业为什么还能存在?

　　企业核心能力是这些问题的最好答案！因为，企业核心能力是企业生存、发展、领先竞争对手、使价值达到最大的优势，它也是企业回应商业挑战的关键成功因素。为此，企业核心能力理论的奠基人美国学者普拉哈拉德（C.K.Prahalad)和英国学者哈梅（GarryHamel)对核心能力有这样的定义：

　　“核心能力是一个组织中的知识积累，特别是关于协调不同的生产技能和有机结合多种技术的知识，它使公司在某一特定领域内成为领先者。”

　　应该看到，不同的经济时代，或者企业在不同的发展阶段，其核心能力的内涵是不同的。在大工业时代，以企业的规模效应、成本控制与供应能力作为核心价值要素；在质量时代，以产品或服务的稳定性、可靠性、耐用性及服务能力为关键要素；在需求多样化时代，以提供差异化、个性化、方便性、及时交付产品与服务，专业化、有竞争力的价格成为关键成功因素。

　　　　　　

　　而集团企业将以拓展的市场、规范的业务流程、卓越的成本控制才能支持企业持续发展。除此之外，以经营、管理、技术和服务为代表的非实物形态的“能力”将成为企业获得竞争优势的关键，由此形成的核心能力逐步成为企业商战取胜的法宝。为了提高核心竞争力，集团企业管理必然要致力于以下方面改善与变革：业务的标准化；流程、组织、信息的整合；资源、服务、知识的共享；业务与战略的协同；快速应变的能力；企业绩效管理。
　　现代集团企业究竟从哪些方面可以获得管理价值？一般而言，集团企业可以从下面几个方面获得管理价值：

　　增强实力：企业文化、管理流程、会计核算、财务监控、预算计划、激励机制
　　共享资源：资金、研发、人力资源、法律、公共关系、鼓动性沟通
　　协同增效：培训、传输、信息网络、最佳实务移植
　　拓展领域：机会评估、资本分配、制定策略、公司财务、收购兼并
　　集团监控：业务过程的可视化、管控运营风险与资产安全

　　为了达成这个目标，选择相适应的管理模式也是至关重要。从国际集团的管理实践看，一般集团企业管理模式可以划分为战略计划法、战略控制法、财务控制法三种类型。

　　　　　　　　　　　

　　战略计划法:
　　 集团公司决定整体战略方向并参与子公司的战略计划
　　 统筹详尽的战略计划和资本分配流程
　　 资金控制与支持，普遍采用现金总库的运做方式
　　 集团公司人数众多，主要集中于共享服务和联络

　　战略控制法:
　　 集团公司制定基本的战略方向和财务指标
　　 子公司制定自己的战略、资本和财务计划，由集团公司审查
　　 不再按单个业务分享服务和联络
　　 资金控制与支持
　　 集团公司人数少，起支持作用

　　财务控制法:
　　 集团公司制定财务指标
　　 子公司制定预算和资本性支出计划，提交集团公司审查和通过
　　 财务委派与财务控制
　　 集团公司人数少，起支持作用

　　在集团企业价值实现的策略运用上，只有采取以上一种或几种策略的组合，才能保证在战略层面上获得成功，从而推动企业实现从优秀到卓越的变化。其中技术支持策略成为其中的重要一环。

　　在“客户/市场、内部流程、技术/创新、财务” 四个企业经营管理的层面中，各相关的业务指标彼此影响，相互作用，共同构成了企业战略目标实现的精密系统，其中区别于对手并且能为企业带来持续发展的核心内容即成为企业的核心竞争力，而信息化将帮助企业提升并可长久保持这一无可替代的竞争力：
　　
　　集团企业通过“集中管理”提高企业整体反应速度和运作效率，通过信息的共享和分发避免因组织结构复杂而造成的信息失真及滞后；通过“协同商务”优化各业务过程处理机制，由信息系统推动企业业务过程展开，形成包括上、下游伙伴业务集成的核心应用，降低产业链整体交易成本，增强对买方市场的侃价能力，从而降低采购成本及生产成本，实现企业的低成本战略。
　　集团企业还可以通过信息系统的应用，大面积进行市场信息的收集、分类、整理、分析，确定客户购买偏好，区别竞争产品，获得差异化竞争优势。
　　用友公司的集团解决方案将目标聚集战略企业，通过向集团企业提供适应的产品及服务，帮助企业改善业务流程、促进业务效率的提高、反应的及时、业务成本更低廉，帮助企业保留客户，以帮助企业实现商业上的成功。